Pasibaigus metams ir prasidėjus naujiems, daugybė įmonių bruzda planuodamos veiklą, nustatydamos individualius tikslus bei vertindamos darbuotojus. Vienose įmonėse tai daroma nuoširdžiai, kitose žinant, kad tokia praktika ir nieko nepakeisi – pildomi dokumentai, rašomi rašinėliai apie kompetencijas, ir pasakojama, kad buvai kiek geresnis, nei iš tikrųjų esi.
Štai „Microsoft“, „General Electric“, „Adobe“ ir kai kurios kitos korporacijos meta šalin metinius darbuotojų veiklos vertinimus ir džiaugiasi gerokai išaugusiu efektyvumu bei sumažėjusia darbuotojų kaita.
Ir vadovai, ir darbuotojai sutaria, kad metinis veiklos vertinimas tik išryškina korporatyvinio gyvenimo absurdus. Priežasčių bent keletas: metiniam darbuotojų vertinimui būtina skirti be galo daug laiko, jis yra pernelyg subjektyvus, demotyvuoja, niekuo nepadeda siekti geresnių rezultatų ir veikiau trukdo dirbti efektyviai.
Pokyčių pioniere galima laikyti programinės įrangos kūrėją „Adobe“, kuri metinių darbuotojų vertinimo pokalbių nusprendė atsisakyti 2012 metais.
„Bendrovės veikla nuolat keitėsi, organizacija tobulėjo iki tokios, kuri teikia paslaugas realiu laiku, nuolatos kuria naują programinę įrangą. Tačiau žmogiškųjų išteklių valdymas su šiais pokyčiais nespėjo“, – bendrovės dienoraštyje internete komentuoja Donna Morris, „Adobe“ viceprezidentė atsakinga už žmogiškuosius išteklius.
„Harvard Business Review“ (HBR) skaičiuojama, kad 11.000 darbuotojų turinčioje „Adobe“ dirba apie 2.000 vadovų. Kasmet metiniams darbuotojų vertinimo pokalbiams jie visi sugaišdavo apie 80.000 valandų. Nepaisant milžiniškų laiko sąnaudų, blogiausia buvo tai, kad po vertinimų gerokai krisdavo darbuotojų efektyvumas ir pasitenkinimas darbu, o dalis geriausiųjų įmonę palikdavo.
Pagal reitingus
Daugelyje didžiųjų korporacijų darbuotojų veiklos vertinimas vyksta pagal panašią schemą kaip „Microsoft“. Pastarojoje darbuotojų veikla būdavo vertinama pagal 5 balų skalę, kai geriausias įvertis yra 1. Su gautu vertinimu buvo siejamos premijos bei paaukštinimai. Tačiau skaičius darbuotojų, kurie gali gauti geriausią įvertinimą yra ribojamas. Lygiai taip kasmet vadovai turėdavo rasti „blogiukų“.
„Kasmet dalį darbuotojų turėdavome vertinti 4 ar 5, nors jau prieš metus būdavome atleidę prasčiausiai dirbančius“, – „Business Insider“ prisimena vienas pavardės neskelbiantis vadovas.
Tačiau, anot jo, bjauriausia tai, kad galutinis darbuotojo įvertis būdavo nustatomas tik aptarus paskirtą įvertinimą su dar keliais kitais vadovais, nors pastarieji visai nebūtinai žinodavo vertinamo darbuotojo pasiekimus.
Tokia sistema lėmė, kad geresne iškalba pasižymintys, atkaklesni vadovai tiesiog iškovodavo geresnius įverčius savo pavaldiniams, o puikus, bet tylenį vadovą turintis darbuotojas rizikuodavo likti neįvertintas ar net sulaukdavo nuobaudų.
Ką daryti, jei aukščiausią įvertinimą leidžiama skirti, tarkime, 15% darbuotojų, o puikiai dirbo didesnė jų dalis? Ką daryti, jei nėra tokių, kurie nusipelno žemiausio įvertinimo?
„Kai vertinama įprastais būdais, tokie klausimai nekeliami. Tai kirtosi su viena iš mūsų vertybių – elgtis garbingai“, – pažymi Ellie Gates, „Adobe“ valdymo efektyvumo direktore.
Renkasi kalbėtis
Tyrimų ir konsultacijų bendrovė „McKinsey“ skaičiuoja, kad tokias drakoniškas darbuotojų veiklos vertinimo sistemas taiko apie 90% didžiųjų korporacijų visame pasaulyje. Tačiau geroji žinia ta, kad kai kuriuos iš jų jau rado naujų būdų pastebėti darbuotojų pasiekimus.
„Neilgai truks ir šios praktikos, kurių sakosi nekenčiantys dauguma vadovų, ims priminti pastangas atlikti pinigų pervedimus pasitelkus pašto balandžius“, – ironizuojama „McKinsey“ tekste, kurį rengė bendrovės ekspertai Borisas Ewensteinas, Bryanas Hancockas, and Asmusas Kommas.
Viena iš pokyčių keliu žengiančių bendrovių yra „General Electric“, kurioje įpratų metinių veiklos vertinimo pokalbių neliks iki šių metų pabaigos. Vienas iš pirmųjų padalinių, kuriame buvo atsisakyta įprasto metinio veiklos vertinimo – „GE Oil & Gas Turbomachinery Solutions“.
Pasak Leonardo Baldassarre, šio GE padalinio inžinerijos direktoriaus, ir jo kolegos Braino Finkeno, atsakingo už operacijas, įmonės veiklos prioritetai, priklausomai nuo klientų poreikių, gali apsiversti per valandą.
„Mes negalime laukti metų pabaigos, kad darbuotojui suteiktume 90% grįžtamojo ryšio apie tai, kokių tikslų jis turi siekti, kokių mokymų jam reikia, kad tų tikslų pasiektų ir kaip reikia dirbti, kad mūsų visų veikla geriausiai atitiktų klientų poreikius“, – komentuoja jie bendrame straipsnyje, kuris publikuotas HBR.
Taigi vadovai ir darbuotojai turi nuolat stebėti, kaip keičiasi klientų poreikiai ir pagal juos rikiuoti verslo prioritetus.
Ką pakeitė GE? Vadovai su darbuotojais susitinka pasikalbėti reguliariai ir neformaliai. Susitikimuose peržvelgiami svarbiausi darbai ir stengiamasi sustelkti į ateitį. Dar vienas svarbus pokytis: vadovai nekritikuoja, o pataria.
Įmonė taip pat ėmė naudoti ir pačių sukurtą programėlę mobiliesiems įrenginiams, kurioje darbuotojai ir vadovai nuolat dalijasi naujausia informacija. Į ją galima įkelti dokumentus, rašyti žinutes, palikti balso pranešimus. Programėlė padeda visiems darbuotojams stebėti, kaip sekasi keliauti tikslų link.
GE vis dar rengia ir apibendrinančius pokalbius metų pabaigoje, tačiau jų metu stengiamasi ne žvelgti atgal ir analizuoti praėjusių metų pasiekimus ar nesėkmes, o planuoti būsimus darbus. Didysis skirtumas ir tas, kad darbuotojų veikla vertinama remiantis gerokai daugiau duomenų, surinktų per visus metus, atsižvelgiama į kiekvieno unikalų indelį.
„Nurodyk ir kontroliuok“ kultūra keičiasi į „įgalink ir įkvėpk“ kultūrą. Pokytis milžiniškas, o nauda akivaizdi. Nuo pokyčių pradžios mūsų padalinio efektyvumas išaugo 5 kartus“, – skaičiuoja p. Baldassarre ir p. Finkenas.
Išsaugo geriausius
Metinius veiklos vertinimo pokalbius nuolat teikiamu grįžtamuoju ryšiu pakeitė ir „Adobe“. Kaip dažnai vadovai aptaria darbus su pavaldiniais, kiekvienas departamentas sprendžia pats pagal poreikius. Pavyzdžiui, jei vykdomas projektas, kurio eiga su klientu aptariama kas 2 savaites, panašiais intervalais apie darbus kalbasi ir vadovai su darbuotojais.
Pasak p. Morris, nuolatinio grįžtamojo ryšio sistema padeda nuolatos skatinti geriausius darbuotojus ir padėti tobulėti tiems, kuriems reikia pagalbos.
Lyginant įmonėje tvyrojusią atmosferą prieš ir po pokyčių, p. Morris, nurodo, kad įprastinius veiklos vertinimo pokalbius lydėdavo toks nusivylimas, jog įmonę palikdavo ir dalis geriausių darbuotojų, konkurencija dėl kurių – didžiulė.
„Tie, kurie atsisakė konkurentų darbo pasiūlymų nurodė, kad iš dalies jų sprendimą likti su „Adobe“ lėmė tai, jog atsisakėme metinių vertinimo pokalbių. Pasak šių darbuotojų, juos įkvėpia ir tai, kad gali padėti kolegoms tobulėti“, – nauda dalijasi p. Morris.
Laikai nebe tie
„McKinsey“ konstatuoja, kad kiekvienoje bendrovėje vis daugiau atsiranda tokių pozicijų, kuriose dirbantiesiems reikia gilių žinių, gebėti įsiklausyti į kliento poreikius, dirbti komandoje, rasti kūrybiškų problemų sprendimo būdų, dirbti savarankiškai. Darbuotojams tenka daugiau atsakomybės, o vertę jie kuria tokiais būdais, kurių gamybos eros veiklos vertinimo metodais nebeįvertinsi.
Tą puikiai iliustruoja „GE Oil & Gas Turbomachinery Solutions“ pavyzdys. Pasak vadovų, šio GE padalinio nuolatinė užduotis – užtikrinti finansinių rodiklių augimą ir tuo pačiu kurti tokius produktus, kurie kiek tik įmanoma mažintų klientų sąnaudas. Kad to pasiektų, būtinos inžinierių, pirkimo ir gamybos specialistų bendros pastangos.
„Puikiai supratome, kad metiniai tikslai tik skaido komandas ir nesukuria prielaidų bendradarbiauti“, – HBR cituoja padalinio vadovus.
Taigi visos šios bendrovės moja ranka į darbuotojams nustatomus metų ar pusmečio tikslus ir susitelkia į nuolatinį jų tobulinimą bei ugdymą, užuot skatinę individualią konkurenciją, telkia darbuotojus dirbti ranka rankon.
Naujo požiūrio atskaitos taškas skamba taip: svaru pastebėti geriausius ir prasčiausius, bet pernelyg susitelkus vien tik į juos, neįmanoma tinkamai ugdyti visų likusių.
Priešingai, kai metinis darbuotojo veiklos vertinimo pokalbis nėra jo ar jos karjeros atskaitos taškas, bendrovė gali susitelkti į darbuotojo ugdymą visus metus ir sukurti jam prielaidas dirbti gerokai efektyviau.
Kad nuolatos vyktų konstruktyvus dialogas tarp darbuotojo ir jo vadovo, būtina surinkti gerokai daugiau duomenų, apie konkretaus darbuotojo indelį.
Europoje elektroninėje erdvėje prekiaujanti bendrovė „Zalando“ diegia įrankį, kuris padeda kaupti informaciją apie darbuotojų veiklą iš susirinkimų, sprendimų paieškų sesijų, pabaigus projektus ar startavus su naujomis veiklomis ar moduliais, įgyvendinus rinkodaros kampanijas.
Naudodamiesi mobiliąja programėle darbuotojai gali čia ir dabar paprašyti grįžtamojo ryšio iš vadovų, kolegų, vidinių klientų. Be to, programėlė vertina atsakymus pagal tai, kiek glaudžiai drauge dirba vertinamasis ir vertintojas.
Nuolat realiu laiku renkamas grįžtamasis ryšys yra kur kas tikslesnis, nei gaunamas po kurio laiko.
Taigi, anot ekspertų, siekiant sėkmingai keisti metinius vertinimo pokalbius, itin svarbūs trys elementai: pasirinkti neformalų kalbėjimo toną, duomenis apie darbuotojų pasiekimus rinkti nuolatos bei kalbantis su darbuotojais susitelkti į ateitį, užuot nagrinėjus tai, ko jau nebepakeisi.
Plačiau: http://vz.lt/vadyba/verslo-valdymas/2016/09/03/kalbetis-karta-per-metus-nebeuztenka#ixzz4JSQpCk3c
Publikuota: 2016-09-03 Autorius: AGNĖ RANONYTĖ, http://vz.lt